如果現在看小程序排名，會(hui) 發現“班級小管家”一直在教育類小程序排行榜第 1 名和全行業(ye) 總排行榜第 2 名(僅(jin) 次於(yu) 拚多多)的位置。

在疫情期間，班級小管家每日新增用戶50w+，留存率50%+。目前用戶覆蓋國內(nei) 10w+教育機構、300w+老師自主使用，總用戶數3000w+。這個(ge) 用戶量，似乎是競爭(zheng) 者的2- 3 倍了。

見實找到這個(ge) 產(chan) 品的創始人，想不到的是，這個(ge) 產(chan) 品僅(jin) 是他在一家公司做程序猿時的練手之作——從(cong) 2018 年開始，和朋友們(men) 在業(ye) 餘(yu) 時間開發的產(chan) 品，沒有想到意外踩在微信生態的第二波紅利上，成為(wei) 千萬(wan) 級小程序的創始人。

之所以說是第二波，是因為(wei) 2013 年畢業(ye) 的他當時就已注冊(ce) 了公號，作為(wei) 第一批嚐鮮者，和視覺誌的沙小皮、十點讀書(shu) 的林少等大V在同一個(ge) 微信群裏交流，也靠廣告獲得了不菲收入。不過惋惜的是，那時小富即安的他也因此錯過了公號增長紅利，眼睜睜看著視覺誌、十點讀書(shu) 等大號絕塵而去。

當然，曾經對公號的理解和吃過的苦沒有白白浪費，同樣在小程序的增長中帶來了諸多幫助。

見實和班級小管家創始人一口氣聊了 150 分鍾，從(cong) 中或許能了解低調的團隊怎麽(me) 持續積累優(you) 勢，及在適當時機如何獲得高增長、高留存。對了，說低調的原因，是因為(wei) 這個(ge) 團隊還暫時不想公開自己的名字，因此對話中見實也隻以產(chan) 品名呈現對方。

好吧，讓我們(men) 回到聊天的現場，聽聽低調的創業(ye) 者是怎麽(me) 構建自己的增長方法論。如下，enjoy：

見實：你們(men) 現在排名第幾了? 

班級小管家：準確點說，我們(men) 在教育品類的小程序中排名第一，在總榜中排名第二。但總榜排名不太準，我了解的情況是我們(men) 在全品類中排在十幾名，因為(wei) 有些團隊並沒有在阿拉丁參與(yu) 排行。

見實：用戶增長怎麽(me) 樣?

班級小管家：疫情嚴(yan) 重的時候，每天新用戶增長在50w以上，隨著疫情逐漸緩解，部分學校已經正式開學，導致整體(ti) 的增長量會(hui) 下滑到50w以下。

見實：裂變和留存呢?

班級小管家：我們(men) 80%的裂變都來自群分享。裂變的路徑有兩(liang) 個(ge) ：第一，老師→老師的分享裂變;第二，老師→家長→老師的分享裂變。

一個(ge) 班級 30 名學生，大概有 60 個(ge) 家長，很可能就有 2 到 3 個(ge) 當老師的家長。某個(ge) 班主任用班級小管家分享作業(ye) 到學生家長群中，當老師的家長一定會(hui) 關(guan) 注，良好的體(ti) 驗驅使他們(men) 不僅(jin) 在自己的班級用，還會(hui) 不斷推薦給別的老師，指數級的網狀式裂變就是這麽(me) 開始的。

剛開始做班級小管家的時候，次日留存是60%左右，最近的留存率保持在45%-55%之間，原因是疫情的影響導致用戶暴增，同時用戶對產(chan) 品的功能和流程提出了更多急切的需求，很多地方還有待優(you) 化。

見實：哪個(ge) 數據最亮眼?

班級小管家：我們(men) 整體(ti) 留存比同類小程序高很多。

家校通這樣的工具一旦建立班級賬戶，並成功邀請了所有學生家長加入，如果不出意外問題就會(hui) 一直使用，並不是所謂的“用完即走”。

40%多的用戶都是通過下拉方式進入小程序，這說明他們(men) 都收藏或者直接搜索到了班級小管家，他們(men) 會(hui) 主動打開看一下老師發布的通知和作業(ye) 。

當然，這也要得益於(yu) 整個(ge) 微信生態用 2 年多時間，成功培養(yang) 出了用戶使用小程序的習(xi) 慣。

見實：圍繞留存都做過什麽(me) ?

班級小管家：前期我們(men) 搭建了自己的數據分析平台，每天觀察整個(ge) 漏鬥轉化情況，根據數據分析的結果，不斷優(you) 化迭代各個(ge) 環節，降低用戶流失率。

比如，從(cong) 創建班級到邀請所有學生家長加入，這個(ge) 過程中每一個(ge) 環節的操作流程的都有一定的流失率。班級完整率剛開始隻有15%左右，我們(men) 采取了三個(ge) 解決(jue) 方案：

1.通過push召回使用過但沒有成立班級的老師，主動提醒老師還有多少學生家長未加入;

2.如果老師還是不用，我們(men) 會(hui) 想辦法做回訪，了解老師的真實需求，為(wei) 此，我建立了自己的老師社群和論壇。

3.通過數據分析老師建立班級過程中遇到的阻礙，不斷縮短家長入班的流程和操作成本。比如，先拉人進班再用AI技術核準名單，防止老師手邊沒有名單而棄用。

總之，隻要班級完整建立起來，老師就會(hui) 一直使用我們(men) 的產(chan) 品。

見實：這些數據幫團隊建立或強化過什麽(me) 認知嗎?

班級小管家：我個(ge) 人比較相信精細化運營，用數據驅動業(ye) 務增長，目的是讓用戶順利完成每一步操作。

前期我們(men) 會(hui) 通過AB測試的方式迭代產(chan) 品功能和流程，但在疫情期間，每天都有海量的數據日誌，這導致我們(men) 的數據分析成本暴增，完全沒有精力去仔細分析數據。

我首先要讓服務器能扛得住用戶暴增帶來的係統壓力，這不是簡單的擴容服務器就可以解決(jue) 的，還會(hui) 涉及到數據庫瓶頸和係統架構等致命問題，處理起來非常複雜。

但後期我們(men) 還是會(hui) 完善升級數據分析平台，重新回到精細化運營的方向上。因為(wei) 雖然疫情讓教育信息化跨了很大一步，未來的增長很有可能會(hui) 放緩，通過數據多維度分析用戶行為(wei) 習(xi) 慣完善自己的產(chan) 品，才能更好的服務好現有的用戶。

見實：你們(men) 關(guan) 鍵數據有什麽(me) 階段變化嗎?

班級小管家：我的北極星指標有三個(ge) ：1.每天新增的班級數，意味著新增量;2.老師發布作業(ye) 的次數，說明班級已經完整建立;3.學生家長提交做的次數，這意味著留存和日活。

前期班級的完整度很低，但疫情期間完整度很高，新創建的 100 個(ge) 班級中，80%在一天之內(nei) 就可以完整建立，這是以前做不到的。

見實：有沒有別人覺得特別好的增長方式，但你們(men) 覺得沒用的?

班級小管家：電商行業(ye) 利用利益驅動的方式做“拚團”和“砍一刀”的活動，在我們(men) 教育行業(ye) 並不好用。

我們(men) 的用戶邀請新老師建立班級得 100 積分，新班級每加入一個(ge) 學生得 50 積分，積分可以在積分商城中兌(dui) 換各種小禮物。但真正驅動老師分享的動力是產(chan) 品解決(jue) 了他們(men) 的教學問題，而不是為(wei) 了贏得積分。

因此，我們(men) 更關(guan) 注的是建立了多少完整的新班級，而不隻是新建班級數量和加入人數等虛榮指數。

見實：有什麽(me) 試錯過程嗎?

班級小管家：我們(men) 的創始團隊都是技術出身，很容易陷入鑽研技術攻關(guan) 的思維陷阱中，比如認為(wei) 某個(ge) 功能很牛逼，預期用的人會(hui) 很多，但做出來之後也沒幾個(ge) 人用，被用戶直接潑了冷水。

現在我們(men) 不會(hui) 花太多精力去做技術攻關(guan) ，而是首先保持基礎版本的穩定不出錯，提前通過內(nei) 測的方式去觀察用戶的使用意願到底強不強，再決(jue) 定是否花精力繼續完善。

新增功很簡單，真正難的是砍掉多餘(yu) 的功能。選擇也意味著放棄，每新增一個(ge) 功能，也是在阻礙別人用其他的功能，太過複雜用戶就不願意用了，所以我們(men) 在找一個(ge) 平衡點。

我希望自己的產(chan) 品功能是少而精的，能夠滿足大部分用戶的真實需求，操作簡單，不需要多餘(yu) 的操作成本。

見實：用戶有提過新需求嗎?

班級小管家：剛開始老師們(men) 隻想要一個(ge) 簡單的教輔工具，可以打卡和交作業(ye) 就行。

但現在他們(men) 更需要一個(ge) 很具體(ti) 的評價(jia) 體(ti) 係，去觀察學生一個(ge) 月交了幾次作業(ye) ，根據表現給學生發小紅之類的獎勵。

另外，老師們(men) 希望直接在線完整作業(ye) 的批改工作，實現教學工作的完全在線化操作。 

見實：用戶有沒有明顯跳出或者流失的階段?

班級小管家：有，主要有三種：

1.係統宕機，會(hui) 導致用戶流失;

2.學校開學時用戶可能會(hui) 跳出，因為(wei) 老師和學生可以麵對麵溝通了。疫情之前，新增數據最好的時候是寒暑假期間，每天至少可以漲2- 3 萬(wan) 用戶，因為(wei) 老師需要通過班級小管家去讓學生打卡和交作業(ye) ;

3.從(cong) 六年級到初一這種肯定就會(hui) 流失，因為(wei) 班級換老師了，老師才是決(jue) 定是否使用我們(men) 產(chan) 品的核心決(jue) 策者。所以，我們(men) 平時都會(hui) 第一時間傾(qing) 聽老師的建議。

見實：你怎麽(me) 了解用戶的真實需求?

我一直想解決(jue) 的都是用戶最核心的需求。剛開始我們(men) 做了很多雞肋的功能，後來開始反思產(chan) 品的切入場景應該是什麽(me) ?

老師原來在群裏發作業(ye) 會(hui) @所有人的信息很容易被覆蓋，家長提交作業(ye) 也會(hui) 導致刷屏，統計起來很麻煩，沒有工具可以幫他們(men) 做統計和分析。同時，緩存太多圖片和視頻也會(hui) 讓老師的手機越來越卡頓。

因此，在整個(ge) 流程中，我們(men) 關(guan) 注的核心問題隻有一個(ge) ：幫助老師提升教學管理工作中每個(ge) 環節的效率。

這是一個(ge) 單點突破的過程，先做好老師的教學工具，隨後加入交班費等滿足更多教學場景的新功能，讓老師的在線教學形成完整閉環。

見實：為(wei) 什麽(me) 你們(men) 疫情中做到了最大?

班級小管家： 我確實反思過這個(ge) 問題：

1.剛開始時候，我們(men) 的增長比別人要更快一些，導致高速增長後的體(ti) 量是他們(men) 的兩(liang) 三倍;

2.疫情對我們(men) 來說是一個(ge) 機遇，讓我們(men) 的用戶量飛速增長;

3.我們(men) 正好選擇了微信平台，我們(men) 的用戶主要是老師和家長，如果換成qq平台，可能就不會(hui) 有這樣的增長;

4.從(cong) 時代發展來講，我們(men) 可能是踩中了教學信息化的一個(ge) 節奏點，在正確的時間做了這件恰到好處的事情。

見實：在收入方麵，除了廣告還有別的探索方向?

班級小管家：我們(men) 現在接廣告會(hui) 比之前更加慎重，盡量不去傷(shang) 害到用戶的使用體(ti) 驗。我還想做內(nei) 容，比如做課件、題庫和試卷之類，通過內(nei) 容去建立自己的品牌。

微信生態很有意思，每一端都可能成為(wei) 傳(chuan) 統行業(ye) 的替代者。我是 13 年第一波做公眾(zhong) 號的，之前跟視覺誌的負責人都在一個(ge) 交流群中，他們(men) 走的是精品路線，收獲了千萬(wan) 用戶的信任，他們(men) 成功代替了《讀者》和《知音》這類雜誌。而我們(men) 代替的可能是傳(chuan) 統的線下教學工具。

見實：行業(ye) 迭代這麽(me) 快，有害怕什麽(me) 嗎?

班級小管家：我主要最害怕兩(liang) 點：第一點國家層麵的政策變化;第二是微信生態的政策變動。這兩(liang) 個(ge) 層麵的小變動都可能會(hui) 讓我們(men) 的產(chan) 品遭受很大的打擊。

見實：很多平台也在做類似的產(chan) 品，會(hui) 擔心嗎?

班級小管家：我覺得他們(men) 還有機會(hui) ，但想超越我們(men) 並不容易。因為(wei) 用戶的班級架構已經在我們(men) 的產(chan) 品中基本建立完畢。

如果我們(men) 不出現大問題，其他產(chan) 品很難去撬動我們(men) 的用戶去使用他們(men) 的產(chan) 品。而且，疫情的這種機遇也是百年一遇，他們(men) 很難在兩(liang) 個(ge) 月的時間裏做個(ge) 這麽(me) 大體(ti) 量的急速增長。

在線教育在疫情期間的用戶增長是往常好幾年的量，這其實消耗的未來幾年的用戶增長量，後期還是在考驗公司精細化運營的能力，即如何在滿足用戶需求的同時還能做好變現。

見實：未來有哪些規劃?

班級小管家：第一，我們(men) 要堅定不移的做好工具性產(chan) 品，滿足老師的核心教學需求。簡單的才是最好的，從(cong) 用戶需求出發，砍掉雞肋功能，在重複試錯的過程中，不斷迭代和修正自己的功能。

第二，短期的目標是做增長，而不是著急去變現。雖然我們(men) 在同品類產(chan) 品中排名第一，但教育市場的增長空間還有很大，我們(men) 隻是其中一小部分而已。

第三，我們(men) 會(hui) 為(wei) 未來的發展製定更加詳細的發展計劃，比如年度目標、完成目標的途徑、需要花費的時間和金錢等。之前是埋頭往前衝(chong) ，現在會(hui) 通過目標進行反推。說白了，我對自己做的事情有了更多的評估維度。